منصور شیانی کلهری
سمت: مدیرعامل شرکت فناوری اطلاعات راهکارهای آینده برتر ایرانیان (فاراب)
وقتی پای صحبت مدیران ارشد در جلساتِ کمیتههای تحول مینشینم، یک الگوی تکراری میبینم: تمرکزِ وسواسی بر «انتخابِ ابزار» (ERP، زیرساختِ ابری، هوش مصنوعی) پیش از آنکه «مسئله کسبوکار» بهدرستی تعریف شده باشد. آمارها بیرحمند؛ بر اساس تحقیقات گارتنر و مکنزی، نزدیک به ۷۰ درصد پروژههای تحول دیجیتال به نتایجِ وعده داده شده نمیرسند. اما سوال اینجاست: چرا؟
واقعیت این است که ما تحول دیجیتال را با «نوسازیِ سختافزاری» یا «دیجیتالی کردنِ فرآیندهایِ ناکارآمدِ قدیمی» اشتباه گرفتهایم. دیجیتالسازی (Digitization) صرفاً تبدیلِ آنالوگ به دیجیتال است، اما تحول دیجیتال (Digital Transformation) یعنی بازتعریفِ مدل کسبوکار.
چرا مدلهایِ سنتی در همسویی شکست میخورند؟
کلیدِ تحلیلِ این شکست را باید در مدلِ همسویی استراتژیک (SAM) اثر Henderson & Venkatraman (1993) جستجو کرد. این مدل ثابت میکند که اگر بین «استراتژی کسبوکار» و «استراتژی فناوری» شکاف وجود داشته باشد، هر چقدر در تکنولوژی هزینه کنید، فقط «تولیدِ ناکارآمدی» میکنید.
در تجربه مدیریتی من، دو عاملِ اصلی در این شکستها نادیده گرفته میشود:
۱. خطایِ پیمانکارِ فنی (The IT-as-Utility Trap):
در سازمانهایی که نگاهِ کلان به ICT، نگاهِ «پیمانکارِ داخلی» است، واحد فناوری هرگز به بلوغِ لازم برای «شریکِ استراتژیک» بودن نمیرسد. فناوری در اینجا فقط نقشِ پشتیبانی دارد. در نتیجه، پروژههایی تعریف میشوند که فقط کاتالوگِ قابلیتهای فنی را پر میکنند، نه نیازهایِ استراتژیکِ بازار را. ما در فاراب، با عارضهیابیِ سبدِ پروژهها، دقیقاً با همین چالش روبرو هستیم؛ یعنی انتقال از واحدی که فقط «سرویسدهنده» است به واحدی که «سرویسهایِ ارزشافزا» خلق میکند.
۲. سدِ مدیریتِ تغییر (The Change Management Gap):
مدلهای بسیار زیادی در مدیریت تغییر تعریف و عملیاتی شده است. اما به اعتقاد من و براساس مطالعات و بررسی و تجارب شخصی، مدل ADKAR اثر Jeff Hiatt (2006) شاید سادهترین و در عین حال عملیاتیترین مدلِ موجود برای مدیریتِ تغییر باشد. ما اغلب گمان میکنیم با آموزشِ یک نرمافزار، تغییر ایجاد میشود. اما ADKAR به ما میگوید تا «آگاهی» و «میل» به تغییر در تکتکِ لایههای سازمانی (بهویژه مدیران میانی) ایجاد نشود، تکنولوژیِ جدید پس زده میشود. پروژههای ما شکست نمیخورند چون تکنولوژی ضعیف است؛ شکست میخورند چون سازمان در برابر «تغییرِ رفتارِ سازمانی» مقاومتِ ساختاری دارد.
از خروجی تا نتیجه: بازنگری در KPIها
در اکثر جلساتِ گزارشدهیِ پروژهها، ما با متریکهایی مثل «درصد پیشرفت فیزیکی»، «زمانِ نصب» یا «تعدادِ سرورهایِ راهاندازی شده» بمباران میشویم. اینها KPIهایِ پروژهاند، نه KPIهایِ کسبوکار. نتیجهی واقعی باید در «کاهشِ هزینههایِ مبادله»، «چابکی در تصمیمگیری» یا «ارتقای تجربه مشتری» نمود پیدا کند.
جمعبندی برایِ تصمیمگیران
تحول دیجیتال، یک پروژه نیست که ددلاین داشته باشد و تمام شود؛ یک مسیرِ بیپایانِ بازتعریفِ ارزش است. اگر در سازمانِ شما، واحد فناوری هنوز در اتاقهایِ بسته تصمیم میگیرد و مدیرانِ عملیاتی فقط مصرفکننده هستند، شما در حالِ اجرایِ تحول نیستید؛ شما فقط در حالِ بهروزرسانیِ زیرساختها با هزینههایِ سنگین هستید.
در فاراب، ما این مسیر را به عنوان یک ضرورتِ استراتژیک پذیرفتهایم و معتقدیم که بدونِ حکمرانیِ شفافِ فناوری و همسوییِ دقیقِ آن با نقشه استراتژیک، تحول، تنها یک شعارِ بازاریابی باقی میماند.
منابع پیشنهادی برای تحلیلِ عمیقتر:
Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. (برای درکِ شکافِ بین استراتژی و عملیات فناوری).
Hiatt, J. M. (2006). ADKAR: A model for change in business, government and our community. (برای مدیریتِ مقاومتِ سازمانی).
